Fusions et acquisitions dans l’imprimerie: entre économies d’échelle et ambitions stratégiques
Les frontières entre l’impression, la signalétique, l’affichage et l’emballage deviennent de plus en plus floues. Dans le même temps, les entreprises graphiques doivent se positionner face à des enjeux majeurs: investissements, succession et évolution de leur place sur le marché. Pour Christian Duyckaerts, associé gérant de Matchmaker4Print, les fusions et acquisitions s’imposent dès lors de plus en plus comme un levier stratégique. Lors de sa présentation au salon Sign2Com, il a expliqué les motivations des acquéreurs et les moyens dont disposent les entrepreneurs pour préparer leur entreprise à l’avenir.
Le secteur graphique compte de nombreuses entreprises aux spécialisations et tailles variées. Mais les clients ne raisonnent pas nécessairement en termes de techniques d’impression distinctes. Un détaillant peut avoir besoin, pour une même campagne, de prospectus, de supports de communication en magasin, d’autocollants et de présentoirs. C’est ce qui rend une offre plus large attrayante et explique, selon M. Duyckaerts, pourquoi des entreprises issues de segments différents se choisissent comme partenaires de rachat. Un groupe d’impression peut proposer de nouveaux services par l’intermédiaire d’une entreprise de signalétique ; un fabricant de signalétique peut, à son tour, tirer profit de la capacité de production ou de la clientèle d’une autre entreprise.
La taille joue un rôle à cet égard, mais ce n’est pas la seule motivation. L’accès à la technologie, à l’automatisation, à des connaissances spécialisées et à une couverture géographique peut tout autant inciter à collaborer ou à racheter une entreprise. "Dois-je investir moi-même dans une machine, collaborer avec quelqu’un qui en possède déjà une ou racheter cette entreprise?" C’est ainsi que M. Duyckaerts a décrit un choix auquel les entrepreneurs peuvent être confrontés.
Succession et timing
Outre la croissance, la succession d’entreprise est un facteur moteur important. Tous les entrepreneurs n’ont pas de successeur prêt à prendre la relève, et même lorsqu’il y en a un, le financement d’une reprise peut s’avérer difficile. Un acquéreur externe peut alors assurer la continuité. Selon M. Duyckaerts, il est judicieux d’y réfléchir bien avant qu’une vente ne devienne nécessaire.
Il conseille aux entrepreneurs qui envisagent une cession de planifier trois à cinq ans à l’avance. Au cours de cette période, ils peuvent continuer à investir, améliorer leurs processus et rendre l’entreprise moins dépendante de son propriétaire. Ceux qui ne commencent cette préparation qu’une fois la décision de vente déjà prise disposent de moins de temps pour remédier aux points faibles. Un parc de machines obsolète ou des investissements en retard peuvent, par exemple, peser sur la valeur de l’entreprise.
Cette préparation ne signifie pas que chaque entreprise doive nécessairement s’agrandir. M. Duyckaerts a également souligné l’importance de la spécialisation. Selon lui, celle-ci ne doit pas nécessairement se limiter à une seule technique d’impression : une entreprise peut tout aussi bien se démarquer en servant efficacement un groupe spécifique de clients et en comprenant leurs besoins.
Au-delà d’une simple adéquation financière
Lors d’une acquisition, les parties examinent les avantages potentiels en termes de coûts, de chiffre d’affaires et de capacité. Un acquéreur peut transférer la production vers des machines disposant encore de capacité, pénétrer un nouveau marché ou compléter son offre. Selon M. Duyckaerts, ces avantages doivent toutefois être concrets et réalistes. Si les synergies attendues reposent uniquement sur des hypothèses optimistes, la transaction risque fort d’entraîner une déception par la suite.
La collaboration entre les personnes est tout aussi importante. M. Duyckaerts utilise à cet effet un cadre d’évaluation comportant quatre axes: 'people' pour la culture et la collaboration, 'products' pour la complémentarité de l’offre, 'profit' pour les avantages financiers et 'place' pour l’adéquation entre les marchés et les régions. Une opération peut échouer malgré un prix attractif si les cultures d’entreprise ne sont pas compatibles ou s’il n’y a pas de plan d’intégration.
Le rôle du vendeur après l’acquisition nécessite également des accords clairs dès le départ. Selon Duyckaerts, celui-ci reste souvent impliqué dans l’entreprise pendant un certain temps. Il faut alors définir qui prend les décisions, comment les équipes sont regroupées et quelle orientation l’entreprise va suivre après la transaction.
Rendre une entreprise transférable
Pour les entrepreneurs qui souhaitent garder leurs options ouvertes, M. Duyckaerts a formulé cinq priorités. Une production efficace, soutenue par l’automatisation et la numérisation, constitue la première. Il préconise par ailleurs des commandes récurrentes, afin que le chiffre d’affaires soit moins dépendant de projets ponctuels. Une base de clientèle plus large réduit le risque que le départ d’un seul gros client affecte gravement l’entreprise.
Par ailleurs, la spécialisation et la valeur ajoutée peuvent contribuer à éviter la concurrence sur les prix. La cinquième priorité est une organisation claire: avec un reporting fiable, des processus bien définis, des contrats et une structure de gestion capable de fonctionner même en l’absence du propriétaire. Un acheteur potentiel ne souhaite pas seulement voir les résultats passés, mais surtout comprendre comment l’entreprise peut poursuivre sa croissance.
Duyckaerts a résumé son conseil en une règle simple: celui qui envisage de vendre son entreprise d’ici trois à cinq ans a tout intérêt à travailler dès aujourd’hui comme si un acheteur pouvait se présenter dès demain. Cette préparation peut également renforcer l’entreprise même si, finalement, une vente n’est pas à l’ordre du jour.
