Van schaal naar strategie: wat drijft fusies en overnames in de printsector?
De grenzen tussen print, sign, display en packaging vervagen. Tegelijk moeten grafische bedrijven keuzes maken over investeringen, opvolging en hun positie in de markt. Volgens Christian Duyckaerts, managing partner van Matchmaker4Print, worden fusies en overnames daardoor steeds vaker een strategische optie. Tijdens zijn presentatie op de vakbeurs Sign2Com besprak hij wat kopers zoeken en hoe ondernemers hun bedrijf op de toekomst kunnen voorbereiden.
De grafische sector telt veel bedrijven met uiteenlopende specialisaties en omvang. Maar klanten denken niet noodzakelijk in afzonderlijke druktechnieken. Een retailer kan voor dezelfde campagne folders, winkelcommunicatie, stickers en displays nodig hebben. Dat maakt een breder aanbod aantrekkelijk en verklaart volgens Duyckaerts waarom ook bedrijven uit verschillende segmenten elkaar als overnamepartner vinden. Een printgroep kan via een signbedrijf nieuwe diensten aanbieden; een signproducent kan op zijn beurt baat hebben bij de productiecapaciteit of klantenbasis van een andere onderneming.
Schaalgrootte speelt daarbij een rol, maar is niet het enige motief. Toegang tot technologie, automatisering, gespecialiseerde kennis en geografische dekking kunnen evenzeer aanleiding zijn om samen te werken of een bedrijf over te nemen. "Ga ik zelf investeren in een machine, samenwerken met iemand die ze al heeft of dat bedrijf overnemen?" Zo schetste Duyckaerts een keuze waar ondernemers voor kunnen staan.
Opvolging en timing
Naast groei is bedrijfsopvolging een belangrijke drijfveer. Niet elke ondernemer heeft een opvolger klaarstaan, en ook wanneer die er wel is, kan de financiering van een overname moeilijk blijken. Een externe koper kan dan continuïteit bieden. Volgens Duyckaerts is het verstandig om daarover na te denken ruim voordat een verkoop noodzakelijk wordt.
Hij adviseert ondernemers die een overdracht overwegen om drie tot vijf jaar vooruit te plannen. In die periode kunnen zij blijven investeren, hun processen verbeteren en het bedrijf minder afhankelijk maken van de eigenaar. Wie pas met die voorbereiding begint wanneer de verkoopbeslissing al genomen is, heeft minder tijd om zwakke punten aan te pakken. Een verouderd machinepark of achterstallige investeringen kunnen bijvoorbeeld op de waarde wegen.
Die voorbereiding betekent niet dat elk bedrijf groter moet worden. Duyckaerts wees ook op het belang van specialisatie. Die hoeft volgens hem niet rond één druktechniek te draaien: een bedrijf kan zich evengoed onderscheiden door een specifieke klantengroep goed te bedienen en de behoeften van die klanten te begrijpen.
Meer dan een financiële match
Bij een overname kijken partijen naar mogelijke voordelen in kosten, omzet en capaciteit. Een koper kan productie onderbrengen op machines die nog ruimte hebben, een nieuwe markt betreden of zijn aanbod aanvullen. Zulke voordelen moeten volgens Duyckaerts wel concreet en realistisch zijn. Als de verwachte synergieën alleen op optimistische aannames berusten, ontstaat na de transactie gemakkelijk teleurstelling.
De samenwerking tussen mensen is minstens zo belangrijk. Duyckaerts gebruikt daarvoor een evaluatiekader met vier aandachtspunten: 'people' voor cultuur en samenwerking, 'products' voor de complementariteit van het aanbod, 'profit' voor de financiële voordelen en 'place' voor de aansluiting tussen markten en regio's. Een deal kan ondanks een aantrekkelijke prijs mislukken wanneer de bedrijfsculturen niet bij elkaar passen of een plan voor de integratie ontbreekt.
Ook de rol van de verkoper na de overname vraagt vooraf duidelijke afspraken. Die blijft volgens Duyckaerts vaak nog enige tijd bij het bedrijf betrokken. Dan moet vastliggen wie beslissingen neemt, hoe teams worden samengebracht en welke koers de onderneming na de transactie volgt.
Een bedrijf overdraagbaar maken
Voor ondernemers die hun opties open willen houden, formuleerde Duyckaerts vijf prioriteiten. Een efficiënte productie, ondersteund door automatisering en digitalisering, vormt de eerste. Daarnaast pleit hij voor terugkerende opdrachten, zodat de omzet minder afhankelijk is van losse projecten. Een bredere klantenbasis verkleint het risico dat het vertrek van één grote klant de onderneming zwaar raakt.
Verder kunnen specialisatie en toegevoegde waarde helpen om concurrentie op prijs te vermijden. De vijfde prioriteit is een duidelijke organisatie: met betrouwbare rapportering, vastgelegde processen, contracten en een managementstructuur die ook zonder de eigenaar functioneert. Een potentiële koper wil niet alleen de resultaten uit het verleden zien, maar vooral begrijpen hoe het bedrijf verder kan groeien.
Duyckaerts vatte zijn advies samen in een eenvoudige stelregel: wie zijn onderneming over drie tot vijf jaar misschien wil verkopen, doet er goed aan vandaag al te werken alsof een koper morgen aan tafel kan zitten. Die voorbereiding kan het bedrijf ook versterken wanneer een verkoop uiteindelijk niet aan de orde is.
